Entwicklung und Ergebnisse überzeugen nicht
Wenn Leistung und Ergebnis hinter den eigenen Möglichkeiten oder Erwartungen zurückbleiben und die Ursachen nicht ausreichend klar sind.
Mittelstand · Veränderung · Umsetzung
Wenn Unternehmen sich verändern müssen.
Ich unterstütze mittelständische Unternehmen, wenn wirtschaftliche, operative oder organisatorische Veränderungen notwendig werden – von der gezielten Neuordnung einzelner Bereiche bis zur Restrukturierung des gesamten Unternehmens.
Dabei verbinde ich Analyse und kaufmännische Steuerung mit der Erfahrung aus drei Jahrzehnten operativer Führungsverantwortung – von der Analyse bis zur Umsetzung im Unternehmen.
Keine Schnellschüsse.
Eine GuV zeigt, dass etwas nicht stimmt. Bevor ich Maßnahmen vorschlage, will ich verstehen, warum – operativ, kaufmännisch und organisatorisch.
Personalabbau ist keine Zielwertsuche.
Nicht die Frage „Wie viele müssen gehen?“ steht am Anfang. Erst werden Auftragsvolumen, Kapazitäten, tatsächlicher Personalbedarf, Abläufe und vermeidbare Tätigkeiten untersucht. Dann lässt sich belastbar entscheiden.
Ergebnisverbesserung hat mehr als einen Hebel.
Kosten, Prozesse, Organisation, Preise, Kunden, Lieferanten und Arbeitsweisen gehören zusammen betrachtet. Gerade diese Analyse eröffnet häufig Möglichkeiten, die ein pauschales Kostensenkungsprogramm übersieht.
Konsequenz ohne „Hoppla, hier komme ich“.
Veränderungen können hart sein. Ich erwarte Einsatz und gute Arbeit und treffe notwendige Entscheidungen. Aber Personalabbau ist für mich kein Selbstzweck. Wo sich persönliche Härten vermeiden oder begrenzen lassen, gehört auch das zu einer verantwortlichen Restrukturierung.
Kein Konzept ohne Umsetzung.
Am Ende zählt nicht die Präsentation, sondern was sich im Unternehmen tatsächlich verändert.
Arbeitsweise
Erst verstehen.
Dann entscheiden.
Dann umsetzen.
Ich beginne nicht mit einer vorgefertigten Lösung. Zuerst will ich verstehen, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert – wirtschaftlich, operativ und organisatorisch.
Dazu gehören Zahlen ebenso wie Abläufe, Verantwortlichkeiten, Kunden- und Lieferantenbeziehungen und die Stellen, an denen im Alltag wirklich Probleme entstehen. Die ersten Tage dienen deshalb einem möglichst vollständigen Lagebild.
Diese Phase ist keine Wartezeit. Häufig entsteht bereits hier ein erheblicher Mehrwert: Annahmen werden überprüfbar, Zusammenhänge sichtbar und Prioritäten belastbar. Erst danach entscheide ich gemeinsam mit den Verantwortlichen, was geändert werden muss – und gehe in die Umsetzung.
1VerstehenRealität statt Annahmen
2VerdichtenUrsachen und Prioritäten
3UmsetzenKonsequent und messbar
Wann WaGe-Control sinnvoll ist
Wenn Veränderung notwendig wird.
Vom profitablen Unternehmen, das mit seiner Entwicklung nicht zufrieden ist, bis zur akuten Restrukturierung.
Transparenz und Steuerung fehlen
Wenn vorhandene Zahlen nicht ausreichen, um Entwicklungen früh zu erkennen, Ursachen zu verstehen und belastbar zu entscheiden.
Strukturen bremsen Veränderung
Wenn Organisation, Verantwortlichkeiten oder Prozesse nicht mehr zur tatsächlichen Situation des Unternehmens passen.
Die Situation wird ernst
Wenn Ergebnis, Liquidität, operative Stabilität oder Kundenbeziehungen unter Druck geraten und konsequentes Handeln notwendig wird.
Schwerpunkte
Was ich konkret einbringe.
Keine Produktpakete. Vier Felder, die sich in der Praxis regelmäßig überschneiden.
Restrukturierung & Stabilisierung
Wirtschaftliche und operative Probleme analysieren, Prioritäten setzen, Handlungsfähigkeit herstellen und notwendige Veränderungen konsequent umsetzen.
Unternehmenssteuerung & Transparenz
Die Informationen und Steuerungsinstrumente schaffen, die eine Geschäftsführung tatsächlich benötigt, um Ergebnis, Liquidität und operative Entwicklung zu steuern.
Kalkulation & wirtschaftliche Entscheidungen
Kosten und wirtschaftliche Zusammenhänge belastbar machen – als Grundlage für Preise, Projekte, Investitionen und andere unternehmerische Entscheidungen.
Verhandlungen & Durchsetzung
Schwierige wirtschaftliche Themen mit Kunden, Lieferanten und anderen Beteiligten vorbereiten, verhandeln und zu tragfähigen Ergebnissen führen.
Ausgewählte Referenzen
Erfahrung aus realer Verantwortung.
Firmennamen bleiben bewusst im Hintergrund. Entscheidend sind Ausgangslage, Verantwortung und Ergebnis.
−3,7 Mio. → +3,7 Mio. USD
Turnaround eines US-Produktionsstandorts
Junger Standort mit massiven Qualitäts-, Liefer- und Organisationsproblemen. Übernahme der Gesamtverantwortung als President/CEO.
Ergebnis Rückkehr in die Gewinnzone noch im ersten Jahr; anschließend Wachstum auf rund 20 Mio. USD Umsatz.
1,3 Mio. → >10 Mio. USD
Neustart nach Verlust des Hauptkunden
Verlust nahezu des gesamten bestehenden Geschäfts. Stabilisierung, neue Kundenbasis und systematischer Aufbau von Großkundenbeziehungen.
Ergebnis Standort neu positioniert und Umsatz auf über 10 Mio. USD entwickelt.
Kalkulation als Vertriebsstandard
Professionalisierung von Kalkulation und Angebotswesen
Aufbau einer belastbaren Methodik für komplexe Baugruppen und transparente Kostenstrukturen in strategischen Kundenverhandlungen.
Ergebnis Methodik wurde zum Vertriebsstandard und Grundlage zahlreicher erfolgreicher Großprojekte.
550 Mitarbeiter · 3 Standorte
Restrukturierung in Eigenverwaltung
Operative Gesamtkoordination eines Industrieunternehmens mit rund 80 Mio. EUR Umsatz während der Insolvenz in Eigenverwaltung.
Ergebnis Geschäft stabilisiert und Investorenlösung ohne Kundenverlust und ohne Personalabbau erreicht.
1 Mio. → >7 Mio. EUR
Neuaufbau nach Insolvenz
Als Geschäftsführer Weiterentwicklung von Organisation, Prozessen, Controlling und Unternehmenssteuerung nach der Investorenübernahme.
Ergebnis Liquide Mittel innerhalb eines Jahres von rund 1 Mio. EUR auf über 7 Mio. EUR gesteigert.
>200 Artikel · mehrere Wettbewerber
Kontrollierte Schließung eines britischen Produktionswerks
Nach fehlender realistischer Neugeschäftsperspektive Vorbereitung und wirtschaftliche Steuerung der Werksschließung. Verlagerung von mehr als 200 laufenden Artikeln und Produktionsmitteln zu mehreren Wettbewerbern bei fortlaufender Serienversorgung.
Ergebnis Werk planmäßig geschlossen; alle relevanten Produkte verlagert – ohne Lieferabriss und ohne Regressforderungen.
Walter Gebert
Der größte Teil meines Berufslebens fand nicht in der Beratung statt.
Ich war Vertriebsleiter, President/CEO, kaufmännischer Leiter, CRO und Geschäftsführer. Ich kenne schwierige Veränderungen deshalb aus der Rolle desjenigen, der am Ende für das Ergebnis geradesteht.
Diese Perspektive prägt WaGe-Control bis heute: Probleme möglichst vollständig verstehen, Entscheidungen auf belastbare Grundlagen stellen und Veränderungen nicht an der Konzeptgrenze beenden.
Meinen beruflichen Weg ansehen →Ein persönlicher Seitenweg
Wenn Abstand wieder Klarheit schafft.
Intensive Verantwortung braucht einen Gegenpol. Für mich wurde es das Fernwandern auf der Via de la Plata. Aus meinen eigenen Erfahrungen ist eine umfangreiche, kostenfreie Informations- und Planungs-App entstanden.
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